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柳传志掘金“云设备”
  来源:GDEII   作者:GDEII   字体:     

“你给联想过去一年的表现打多少分?”“98分吧!”5月27日,联想集团(0992.HK)发布其2009-2010财年(2009年4月1日至2010年3月31日)业绩后,联想集团董事局主席柳传志如 此回应本报记者的追问。在很多联想内部人看来,一向喜欢有所保留的“老柳”此次给出的近乎满分的评价,意味着他对自己复出后的第一份年报“非常满意”。期内,联想集团营收达 166亿美元,净利润达1.29亿美元,不仅走出了亏损的阴霾,而且其营收和销量均创历史新高。


穷途末路与柳暗花明的交替往往在瞬间逆转。事实上,在一年前,联想集团正面临着被很多内部人士认为是“公司历史上最艰难”的时期——营收、利润、销量三项 指标齐头向下;除中国大区外,其余区域市场全部亏损。柳传志当时对记者评价说:“联想正处于悬崖边上。”

联想悬崖边上的新生,显然与全球经济复苏和PC市场趋暖不无关系。以今年第一季度为例,根据市场研究机构Gartner的调研数据,全球PC出货量同比增 长了27.4%至8430万台,惠普、宏碁、戴尔等主要PC厂商亦分别取得了同比19.9%、54.3%、21.4%的亮丽成绩。

然而,在记者的采访过程中,很多联想人还是坚持认为,联想的业绩逆转的“关键在于老柳”。正是这位悬崖边上的舞者给联想带来了危机时刻至关重要的“战略与 信心”。

联想大逆转

柳传志说,刚刚过去的一年是联想集团收购IBM PC业务后的关键一年,一年前,联想集团磕磕碰碰,而现在则已经踏上了高速列车。

为柳传志“联想正处于悬崖边上”做注脚的则是其利润、营收、销量三降。在该财年,联想营收约149亿美元,与上一财年164亿美元的水平相比大幅下降了 15亿美元;其亏损2.26亿美元的数字与上一财年高达4.85亿美元的盈利放在一起,更是让很多投资者为之扼腕。除了营收、利润大幅下滑外,其电脑出货 量也出现了明显下降。

“对联想来说,这是最重要的一年,不仅仅业绩表现突出,更因为这一年是并购IBM的PC业务之后的转折点。”柳传志对本报记者说。

经过一年的艰难盘整,联想正在走出低谷。2009-2010财年,其全年营收达166亿美元,创历史新高;净利润达1.29亿美元,尽管与高峰时相比尚有 差距,但与上一财年的巨额亏损相比,已是天壤之别。

联想集团CEO杨元庆引以为傲的地方还包括:连续两个季度成为全球前五大电脑厂商(惠普、宏碁、戴尔、联想、索尼)中增长最快的厂商,并连续三个季度取得盈利;联 想全球市场占有率创下历史新高,达8.8%。

联想集团已经从悬崖边上走了回来,而实现这一逆转与行业整体趋暖不无关系,更与中国因素息息相关。全球金融危机爆发后,中国政府推出了包括“四万亿”、家 电下乡、以旧换新等在内的多项经济刺激措施,推动中国经济和消费市场在全球率先复苏。而中国市场正是联想集团的大本营。根据联想财报,在 2009-2010财年第四季度,联想在中国区实现综合销售额20亿美元,同比增长67%;其在中国的市场份额达28.7%;中国市场营收占总营收的 45.3%。而从整个财年来看,联想来自中国市场的营收则占到其总营收的47%。

当然,更大程度上,创造这一成绩的是“悬崖边的舞者”柳传志。

悬 崖边的舞者

柳传志于去年2月宣布复出之后,迅速制定了被称为“两个拳头”的战略——右拳是新兴市场与交易型业务,左拳是成熟市场与关系型业务,左拳护右拳,重在进攻 新兴市场与交易型业务。

事实上,全球金融危机后,新兴市场与消费类市场率先复苏。柳传志说:过去一年已经证明联想“两个拳头战略”的成功,这是联想将踏上高速列车的理论基础。

从董事长职位改任CEO的杨元庆亦极力推崇柳传志在联想渡过危机过程中的关键作用,“柳总过去一年为联想做了很大贡献,领导董事会,制定战略、保障联想管 理执行策略时所需要的资源之外,他也亲自抓公司的文化”。

杨元庆说:经过一年的锤炼,联想已经在企业内部实现了“说到做到”,“‘说到做到’是老联想文化的基因,它与柳传志一起复出了”。

在杨元庆看来,“说到做到”基因的复出改变了联想收购IBM PC业务后的傲慢基因。IBM是全球PC业的开山鼻祖,联想并购后,其一切仍按惯性运转,固有的傲慢基因亦被传承。并购后很长一段时间内,联想一直在东方 文化与西方文化、老联想与新联想的诸多冲突之间犹豫不决。

杨元庆说,傲慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及到不同的零配件需求,这些需求会按既定流程提到产品部门。中国的高管奇怪地发现,整个过程没有 固定的流程,耗时漫长,没有确定的截止点,也找不到谁来承担责任,从而使得客户不能按期拿到产品,最后丢失订单。

复出后的柳传志强调,联想生存在一个竞争激烈的环境里,主张快速学习与主动变革;主张持续改革与流程优化;主张说到做到。

为推行联想“说到做到”等老联想文化,柳传志做了一系列变革。首先是在管理层上动刀,换掉原CEO阿梅里奥,杨元庆走上前台;其次是进行组织架构调整;再 者是进行公司管理架构的调整;最后是业务模式的调整。

联想原来的组织架构按地域分别划分为大亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东和非洲)、中国区,沿袭其他跨国公司的区域设置。柳传志复出后,将公司划分为 中国区、成熟市场与新兴市场等业务单元。

与此同时,公司管理层架构相应调整,联通将销售前端整合为消费类市场与成熟市场,分别由高级副总裁陈绍鹏与Milko Van Duij负责,产品后端整合为Think与Idea两大产品集团,分别由高级副总裁Frances K. O`sullivan与刘军负责。

在战略上,联想“两个拳头”中的“左拳”保护头部与心脏,包括保护住联想在中国的领导地位,在成熟市场实现止血。“右拳”用来出击,在新兴市场和成熟市场 的消费类业务大力投资,在这快速增长的市场赢得市场份额和销售的增长。

为强化公司执行力,杨元庆决定恢复老联想传统的方法——在做决策前内部充分讨论,一旦做出决策就不能打折扣。

经过上述调整后,联想实现了组织架构、业务模式、战略之间的匹配。

移动互联“弯道”

让联想摆脱悬崖是柳传志复出的任务之一,但对于这位66岁的掌舵人而言,为联想制定一个新的未来,更为重要。

柳传志为联想选定的未来是互联网,而其互联网战略的突破点则是移动互联网,承载这一突破的重要载体就是联想刚刚推出的乐Phone。

一说起乐Phone,柳传志就显得尤其兴奋,“有几个企业家朋友,都是很大的集团企业负责人,我送了他们每人一个乐Phone,他们玩了几天之后,非要集 体订购,都是3000人到8000人的企业。我说你们得等一段时间,这样大的出货量,会影响联想的市场销售”。

柳传志的目标是,在中国市场乐Phone要比iPhone卖得更好。杨元庆说:“柳总已经下了指令,我有信心比iPhone卖得好,如果你可以拿 iPhone的数据,往上再加一点就是我们的目标。”

与iPhone相比,乐Phone性能相当,但有更多本地化应用,更有价格优势,用户预存2899元就能以“0元”价格使用乐Phone。

柳传志相信,面对未来,联想能实现弯道超车。他认为,计算终端设备的发展已经处于弯道,过去计算终端设备主要为个人电脑,随着移动互联网与芯片技术的发 展,特别是移动互联网的发展,计算设备将包括个人电脑、智能手机、平板电脑、网络电视等。

同时,移动通讯技术的发展让云计算成为可能。未来,上述设备统称为云设备,他们是用户获取云服务的窗口。云计算为设备商提供的新的发展空间,联想弯道超车 的机遇已经来临。柳传志说,在移动互联网领域,联想已经下定了决心,要坚持长期投入。

事实上,乐Phone的定价也体现了联想长期投入的决心,其目前的价格水平只及iPhone的一半。

柳传志说:IT行业依然处于高速发展中,未来的发展方向需要特别留意移动互联网、云计算的发展以及应用的日趋成熟,在中国三网融合的趋势也会引导IT行业 的生产制造以及服务新发展。

除了推出乐Phone之外,联想还计划推出其它移动上网设备。杨元庆表示:不久之后,联想将推出平板电脑,“品质会让消费者惊喜”。

在柳传志看来,未来的无限可能,在于产业资源的重新配置,以及话语权的重新分配。

5月27日,联想的重要竞争对手宏碁的董事长王振堂接受记者采访时表示,在云设备时代,计算芯片不是唯一,操作系统也不是唯一,过去产业上游垄断话语权的 局面不复存在,品牌计算设备制造商将拥有更多话语权。

柳传志则认为,在弯道时代,在这样一个颠覆传统秩序的时代,联想一切皆有可能。

文/《21世纪经济报道》

云生活


发表日期:2010-06-02
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